Дата: 28.08.2020

Автор: Томчо Томов, ръководител на Националния център за оценка на компетенциите при БСК

Прочетено: 46

В рамките на Проект BG05M9OP001-1.051-0006 „Съвместни действия на социалните партньори за адаптиране на работната среда към специфичните възрастови потребности на различните генерации, с цел насърчаване на по-дълъг трудов живот и способност за работа“, финансиран от Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“ (2014 – 2020), експертен екип на БСК изготви анализ на поколенческите характеристики на работната сила в България. Изследването включва обобщените резултати от проведените полеви и експертни интервюта, онлайн анкетно проучване и фокус групи. Идентифицираните поколенчески профили, данните и изводите от изследванията са основа за вземане на информирани експертни решения и реализиране на следващите проектни дейности, свързани със разработване на програми и политики в управлението на човешките ресурси, с акцент върху активното остаряване и сътрудничеството между поколенията на работното място.

Повече информация за проекта и за конкретното изследване можете да намерите на адрес www.activeageing.bia-bg.com

______________

Данните от изследването показват, че единните, общовалидни фирмени системи и възгледи за мотивация и стимулиране на персонала вече не са ефективни. Традиционният подход „едно за всички“ вече не работи. Всяко поколение държи на определен вид стимули в работата, възприема въздействието им по различен начин и е склонно да мобилизира трудовия си потенциал и енергия също по различен начин. Настъпва следваща фаза в управлението на хора, която налага трансформация на HR отделите - от звена, полагащи компанията в центъра - company-centred, към такива, които поставят служителя в центъра - employee centred.

Новите икономически реалности, новите предизвикателства в бизнеса, нарастващата роля на човешкия потенциал и последиците от демографската криза, изискват промяна в практиките и моделите на управление на хора. Разбирането как да се „отключи“ човешкият потенциал, човешката съпричастност, продуктивност, енергия и синергия в организацията, става решаващо за оцеляването ѝ в новите условия. Практиката показва, че различията и дистанцията междупоколенията на работното място се задълбочават и често те са в основата на множество междуличностни, делови и организационни конфликти. Днес разделението между поколенията може да навреди на продуктивността и ефективността на организациите, на мотивирането, и ангажирането на хората в много по-голяма степен, отколкото в миналото. Работното място не принадлежи на едно поколение и в тази по-сложна ситуация, мениджърите трябва да станат чувствителни към въпросите на възрастта, за да постигнат ефективност. Управлението на възрастовото разнообразие, прилагането на холистичен подход и използването на предимствата на всяко поколение в интерес на работата е новата важна отличителна черта в ефективното лидерство и ключова необходимост за постигането на организационно съвършенство.

Наложително е интегриране на управлението на възрастта в политиките и системите за управление на човешките ресурси.В преобладаващата част от предприятията управлението на възрастта не е част от системите и политиките в управлението на човешките ресурси. Управлението на възрастта следва да е основна задача и задължение на мениджмънта. Инженерингът на длъжностите и дизайнът на работните места трябва да бъдат адаптивни и ергономично приспособим към възрастовите потребности и интересите на отделните поколения работещи. Условията на труд, делегирането на задачи и организацията на работата, трябва да бъдат съобразени със спецификата в работоспособността, със съхраняването на здравето, трудоспособността и с насърчаването на продуктивността на всеки етап от жизнения цикъл. Фирмените системи за обучение и развитие трябва да насърчават ученето през целия живот, интегративното и групово учене, трансфера на знания и опит между поколенията, работещи в предприятието. И по-младите, и по-възрастните генерации трябва да имат право на избор и достъп до съобразено с интересите и когнитивните им способности обучение, както и до равни възможности за усъвършенстване и придобиване на нови умения.

Организационната култура е ключова за ефекта от управлението на възрастовите различия. Тя е начинът, по който хората в организацията се отнасят към работата, един към друг, към фирмената и заобикалящата я среда и въздейства върху поведението много по-силно от всякакви управленски директиви и механизми. Тя осигурява приемственост в мисленето на различните генерации служители, влияе върху самоопределението на индивида, на усещането за „ние― и чувството за идентичност. Необходимо е изследване на културата и целенасочено въздействие, чрез отстояване и поддръжка на фирмени ценности, възгледи и групови норми, които да създават справедливи нагласи спрямо остаряването, нетърпимост към проявите на дискриминация на възрастова основа, зачитане на достойнството и правото да бъдеш различен от гледна точка на своите поколенчески особености и съдба, насърчаващи взаимопомощта, сътрудничеството и солидарността между поколенията на работното място.

Ролята на съвременния ръководител се разглежда нееднозначно и с различни акценти от отделните поколения. За поколение Z, той е преди всичко емоционално-интелигентен лидер, треньор и коуч партньор, както и човек с прогресивно мислене. За поколение Y, ръководителят е ситуативен лидер, съвършен професионалист, честен и открит, както и мениджър създаващ перфектна организация. За поколение Х и Т, фокусът е върху административната власт и класическите управленски умения, като планиране, целеполагане, делегиране, организация, контрол, оценяване. Поколение Т държат в голяма степен на уменията на ръководителя да изисква и да проява твърдост и решителност.

Въпросите, свързани с активното стареене, междупоколенческия подход и управлението на поколенческите различия, не са включени в стратегическата визия и действия на мениджмънта и социалните партньори. Информираността е ниска, мерките са спорадични и рефлексивни, не са създадени ефективни инструменти, социалният диалог е встрани от тези процеси. Същевременно, все повече се осъзнава необходимостта от адекватни политики, свързани с тенденциите на пазара на труда и с необходимостта от удължаване на трудовия живот, привличане и задържане на хора с потенциал, насърчаване на приемственост и сътрудничество между поколенията на работното място. Съществуващите практики на работните места показват, че когато са изправени пред въпроси, свързани с възрастта, организациите прилагат или подхода на „решаване на възникнали проблеми, или на „проактивни действия“. Недостатъчната осведоменост по въпросите, свързани с остаряването, е причина дружествата да подхождат към решаването на проблемите, като влагат недостатъчно ресурси и ограничават изискванията си към възрастните работещи (подход на решаване на възникналите проблеми). Опирайки се на по-добро разбиране на остаряването като предизвикателство или възможност, дружествата, прилагащи проактивните подходи, са в състояние да максимизират индивидуалните възможности и да подпомогнат приемствеността между поколенията.

Традиционното разбиране за образованието като ценност започва да се пропуква при най-младото поколение Z. Те са любознателни и любопитни, насочени е към постоянното обучение и развитие, но не и по консервативния, класически начин. Поради проблемите на образователната системата в България, стандартното, формално обучение е по-скоро нещо, което поколението приема като задължително да се направи, но безсмислено. За Z получаването на образование се превръща в „хакване“ на такова. Те разбират, че работодателите отдават все по-голямо значение на компетенциите, а не на дипломите. Разочаровани от качеството на формалното образование, Z не искат да губят години в нещо, което не им гарантира сигурно бъдеще. Поколение Z осъзнават, че могат да си пробият път, докато се подготвят за кариерата, като комбинират различни краткосрочни или дистанционни курсове, онлайн сертифициращи програми, заедно с придобиването на реален практически опит.

Формалното образование не е достатъчно адекватно на потребностите на различните поколения работна сила и стои встрани от ученето през целия живот. Образователната система се е съсредоточила върху младите генерации и не отчита нарастващите нужди от нови умения на останалите. Необходимо е да се предлагат образователни и квалификационни програми, следдипломни форми на обучение и системи за сертифициране, които да бъдат по-гъвкави, по-кратки, модулно ориентирани и съобразени с изискванията на пазара на труда, с професионалните интереси и поколенческите особености в стила на познание.

Различните поколения учат по различен начин и това се отразява на предпочитанията им към формите на обучение и усъвършенстване. Младите поколения искат да избират сами какво да учат, къде и кога да го учат, т.е. да управляват автономно процеса на учене, а не просто да са негов обект. Преобладаващият стил на учене е чрез преживяване и самостоятелно достигане до изводи. Не се доказва популярното твърдение, че възрастните работещи не могат да учат нови неща. Възможността за учене не зависи от възрастта, но процесът, стилът на учене се променя с годините. Поради това е важно възрастните работещи да имат достъп до съобразено с интересите и когнитивните им способности обучение и равни възможности за придобиване на нови умения. При обучението на поколение Х и Т е изключително важно да се вземат предвид принципите на андрагогическия подход.

Налице е недостатъчна информираност, неадекватен мейнстрийм към застаряването, установени предразсъдъци и закостенели схващания в обществото по отношение на особеностите, силните и слабите страни на хората от различните поколения в България. Необходимо е по-широко и по-компетентно ангажиране на медиите в тази област, насърчаване на конструктивна обществената дискусия и стимулиране развитието на различни информационни портали, както и използването на разнообразни комуникационни канали по проблемите на активното стареене, поколенческите различия, солидарността и сътрудничеството между поколенията.